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経営者、特に若いベンチャー企業の社長で多いのですが、目新しい施策に飛びつく光景をよく見かけます。
それが科学的（統計学的）に効果がある、と示されていなくとも、どこか著名な経営者や企業が取り組んでいる事例、友人の経営者が取り組んでいる施策等を実施したがります。
何故、そのような行動に出るのでしょうか？
一流のアスリート程、似非科学を取り入れやすい
非常に興味深い事例があります。
それは、一流のアスリート程、似非科学を取り入れやすい、という話です。
似非科学（えせかがく）とは、疑似科学（ぎじかがく）とも言い、科学的で事実に基づいていると主張しているにもかかわらず、科学的方法と相容れない言明・信念・行為のことです。
ようは、科学的に証明されていないにも関わらず、科学を装っているもの、が似非科学です。
上の記事では、一流のアスリートであっても、50％から80％の割合で代替医療を利用している、としています。
そして、その数字は一般人より多い、ということです。
（代替医療の例として、カッピング、カイロプラクティックの脊椎マニピュレーション、鼻ストリップ、ホログラムブレスレット、酸素ドリンク、レイキ（ヒーリングハンド）、クライオセラピー、キネシオロジーテープ（Kテープ）などがあげられています。）
代替医療は次の３つの特徴があるとしています。
- 強い主張と弱い根拠で販売されている。
- 「エネルギー」「代謝産物」「血流」などの科学的な響きを持つ言葉を使って、科学的な正当性を装っている。
- コントロールされていない、サンプル数が少ない、質の低い研究に基づいている。そのため、治療による実際の効果と、認識されているものや想像上のものとを区別することができない。
それでは何故、一流のアスリート程、似非科学を取り入れやすいのでしょうか？
研究者は、人間は「精神的な近道」を使い、迅速かつ不完全な解決を図るように進化してきたからだ、としています（これをヒューリスティックと言う）。
つまり、比較的少ない投資で大きな報酬が得られる（経済的ヒューリスティック）代替医療により恩恵が得られるならば、と贅沢なうたい文句の影響を受けやすくなっている、ということです。
ほんのわずかな成果の差が、勝敗をわける世界なので、当然と言えばそうなのでしょう。
（その他にも、純粋に経済的に厳しく、スポンサーの意向を汲まねばならない関係上、代替医療にも手を出しやすい構造があることが指摘されています。）
この構図は経営者にも当てはまるのでは？
そして上述の構造は、経営者にも当てはまるのではないか？と考えられます。
ベンチャー企業の場合、諸々のリソースが大企業に比べて非常に限られている場合がほとんどで、経営者の欲求として、「精神的な近道」を求めるのは自然な姿と言えます。
そのため科学的には方法論が確立されていない様々な施策に飛びつきがちになってしまうのではないでしょうか。
（OKR、1on1、オープンオフィス等々、色々と事例が挙げられます。）
代替医療の３つの特徴をもう一度見てみます（要約）。
- 強い主張と弱い根拠
- 科学的な響きを持つ言葉を使って、科学的な正当性を装っている
- コントロールされていない、サンプル数が少ない、質の低い研究に基づいている
どうでしょう？
著名な経営者や大企業が取り組んでいる様々な施策ですが、その根拠にまで当たって見ると、多くの事例がこの特徴に合致するのではないでしょうか？
少しでも高いパフォーマンスを、「精神的な近道」を、という気持ちは当然に理解できるものなのですが、それに飛びついた結果として待っているのは、リソースの浪費です。
結果を出すためにも、何か目新しい施策に取り組む前に、それがどのような根拠に基づいた施策なのか？それは科学的に効果が示されたものなのか？（経験則としても、長い蓄積がされたものなのか？）をきちんと検討するのが望ましいと言えるでしょう。
“フィードバック”の重要性は、特に近年強調して語られています。
その中で、多くの管理職経験者が、様々に“成功体験”を語り、フィードバック方法についてその知見が発信されていますが、科学的な調査は少数でした。
そのような中、最適なフィードバック方法について探る、興味深い研究があります。
効果的なフィードバック方法を探る３つの研究
研究では３つの調査が行われました。
①実際の経験をベースにしたフィードバックに対する印象の調査
１つ目の研究は、数百人の管理職を対象としたグローバルな調査です。
フィードバックを与えた場合と受けた場合に、そして肯定的なフィードバックを受けた場合と否定的なものを受けた場合の4事象で、それらの印象が調査されました。
結果、フィードバックを与えた場合は、良いパフォーマンスであれ、悪いパフォーマンスであれ、相手の能力や努力に起因する、と捉える傾向がありました。
一方、否定的なフィードバックを受けた場合は、ミッションの困難性の問題であったり、自分ではコントロールできない運の要素をあげたり、と自分以外の要素にその原因があるとする傾向がありました。
つまり、都合の悪い、耳に痛いフィードバックについては正確性に欠ける、信頼できないものと判断する傾向があるのです。
②ロールプレイによる効果的なフィードバック方法を探る調査
２つめの研究は、ロールプレイによる調査です。
ここでの調査の目的は「双方向のコミュニケーションは、過去の状況について当事者同士で共有する事により、適切な行動変容につながる。」という仮説を調べるものです。
参加者は、上司と部下にわかれ、部下に関する人事情報が共有された前提で、フィードバック会議を行いました。
結果、フィードバック会議は、良いパフォーマンスについても悪いパフォーマンスについても、どちらについても合意形成が図れず、些細な意見の相違が大きなものになってしまうことになりました。
部下は、成功の要因は個人に起因するものであり、失敗の要因は外的なものであると、以前よりも強固に感じるようになりました。
（肯定的なフィードバックは受け入れやすい傾向であること、ネガティブな過去について双方がしっかりと合意している前提ではフィードバックを受け入れやすい傾向であることは、研究の中で示されています。）
一方、この研究の中で、一つの知見も得られています。
それは、フィードバックを正当でかつ有用であると受け入れるかどうかキーは未来志向にある、という点です。
将来の成功のために、どれだけ新しいアイデアを生み出せるか、というような未来に焦点をあてた会話が起きた場合に、向上心を高める効果が見られました。
③「未来志向」を前提としたロールプレイでの再現調査
３つめの研究では、②の研究の知見を踏まえ、未来志向にフォーカスして強調したものが設計されました。
具体的にはフィードバックのガイドラインとして、評価ではなく、育成であることを強調したものが用意され、その前提で②と同様の調査が行われました。
結果として、ネガティブな評価については、やはりフィードバックを受け入れづらいという傾向に変わりはないものの、未来志向に対する評価が高い場合においては、フィードバックを受け入れやすくなる傾向が示されました。
つまり、②の知見は、程度の問題はあれど、一定の正しさがあることが示されたのです。
フィードバックにおける具体的な指針
こうなると、これまで言われていたような「肯定的なフィードバックを混ぜて、否定的なフィードバックにより受けるダメージを緩和する」というような話や、「具体例を示して、改善のための有益な情報を提供する。」というような方法は、効果が疑わしいということがわかります。
そのため、受け入れられるフィードバックをするために重要な点が次のとおり指摘されています。
- 未来に向けて物事を改善する、という目標を示す
- 何を期待しているのかの理想を明示する
- 過去の肯定的な事象は素直に褒め、否定的な事象については端的に事実のみを示し、原因の議論や詳細な説明は行わない
- 相手（部下）には、改善を行うためのモチベーションも能力もあると仮定する
- 次に何をすべきか？について議論をする
- 一緒に解決策を考えましょう、と寄り添う姿勢を見せる
徹底した未来志向のガイドラインですが、非常に参考になるのではないでしょうか。
ここ数年、上司と部下が1対1で定期的にミーティングをする「1on1」がベンチャー業界を中心に流行っています。
適切に運用すれば高い効果のある1on1ですが、形だけの導入では上司は疲弊し、部下は会社不信を抱く、悪影響を招くだけの結果をもたらす可能性もあります。
今回は、この1on1に関して、無駄になりやすいから、基本的には実施しない方がいいよ、という観点で解説していきます。
1on1は何故、実施しない方がよいのでしょうか？
仮に実施するとしたら、どのようなやり方なら有効なのでしょうか？
忙しい人向けまとめ
- 1on1は、上司と部下の1対1で定期的に行うミーティングで、仕事の悩みを中心に主体的な自己解決を促すための取り組み
- 1on1は次の3点の理由で、基本的には無駄だと言える
① 1on1のコンテンツは、仕事の中で、その場で指導すれば解決するものが多い
② 「コーチング」の要素が強く、上司部下双方に一定のスキルが必要
③ 「コーチング」ではなく、「ティーチング」が必要な場面が多い - 仮に1on1に取り組むとして、必要な前提条件や、整えなければいけない制度が多く、また時間もかかる
1on1とは？とりあえず基本的なことの確認
1on1は、アメリカシリコンバレーを中心に広がった、広義の意味で人事制度の一種です。
部下と上司が1対1で、短時間の面談を頻繁に行い、コミュニケーションをとると共に、仕事の成果をあげることを目的として実施されます。
日本においても、部下の本音を聞き出し、モチベーションを高めてもらう効果を狙い、ベンチャー業界を中心に広がっています。
つまり、部下の育成やマネジメントにおいて有効だ、と言われているわけですね。
しかし、この1on1ですが、その本質を理解せずに、流行だけに乗る、形だけ導入してしまうと、効果があるどころか、悪影響が発生します。
基本的には、何も考えないで1on1を実施する位なら、やらない方がマシな無駄なものなのです。
それでは、何故、1on1は基本的には無駄なのでしょうか？
1on1は基本的には無駄！
具体例として、ヤフーで行われているという1on1について、そのプロトコルを見てみます。
一週間に一度、30分/人とする。
『人事こそ最強の経営戦略』
部下は10人以下とする。
以下のアジェンダとする。
① 目標に対しての現状の確認と問題点の特定（10分）
② 業務上の経験や気づきの振り返り（10分）
③ チームや組織に対する意見や気づき（5分）
④ その他の悩みや相談（5分）
また、聴くことを心掛ける。
これを見ると1on1のコンテンツとしては、業務遂行、人間関係、プライベートなことに関して、悩み諸々を聴き主体的な自己解決に導く「コーチング」的なものであると解釈することができます。
私が1on1は基本的には無駄だ、という理由は上記をうけて、次の3点の理由になります。
- 1on1という体裁をとるまでも無くその場で指導すれば良いはず
- 「コーチング」の一種なのだから、上司・部下共に聴く・話すスキルが必要
- 「コーチング」ではなく「ティーチング」が必要な場面は多いはず
1on1という体裁をとるまでも無くその場で指導すれば良いはず
いきなり結論なのですが、普段から部下のことを気にかけていれば解決できることばかりなはずです。
業務遂行上、例えばシンプルにタスクの処理の仕方や、複雑なものでプロジェクト進行上の悩みが部下にあったとしましょう。
それならば、タスク上のHowならその場で指導すれば良いですし、プロジェクト進行なら定例ミーティングで状況を確認し、これもその場で指導したり、主体的な自己解決を促すアドバイスを行えば良いだけのはずです。
人間関係の悩みも、普段からチームの様子を見ていれば、「AさんはBさんのことが苦手なんだな」「Cさんは人当りが強くてまわりを委縮させてるな」「Dさんは怠け癖があって、まわりから疎まれているな」なんてのはわかるはずです。
1on1ミーティングの場でしか、このような状況をキャッチできない上司に対して、そもそもとして部下は信用・信頼し、ついていくと思うのでしょうか？
組織上（チームメンバー上）の問題も、問題がある人を呼び出して、即座に注意をすれば良いだけのはずです。
プライベートの悩みに関しては、基本的に、仕事にプライベートの問題を持ち込むこと自体がナンセンスです。
職場は学校や悩み相談室では無いのですから、プライベートの悩みを解決するようなアクションはそもそもとして不要です。
仮に、そのような悩みを解決しないと機能しない部下がいるのであれば、それは採用の問題です。
1on1の導入以前の問題として、採用を見直した方が良いでしょう。
取り組むとして、ランチや本人が望むのであれば飲みの場で話を聞き、個人的に相談にのる、というのは全く構わないでしょう。
ようは、1on1のコンテンツを見る限り、ごくごく普通に仕事中や休憩時間、仕事後などにコミュニケーションをとれば、それで事足りるものばかりのはずなのです。
即時解決を図るならば、タイムリーですし、時間的にリーズナブルな点も指摘できます。
「コーチング」の一種なのだから、上司・部下共に聴く・話すスキルが必要
次に、1on1は問題解決のための「コーチング」の一種だという点が、難しいポイントです。
つまり、上司に1on1のスキルと、部下に話をする内容や、問題をまとめて適切に伝えるスキルが無ければ、機能しづらいのです。
つまり、実施する側、受ける側双方に一定の知識やスキル・経験があるからこそ成り立つものなのです。
機能しない1on1を惰性でやることは、会社や人事に対する不信につながりかねません。
まず、コーチングはそもそもとして難しいのだから、その素人である部課長にやらせることが本当に良いことなのか？はしっかりと検討した方が良いでしょう。
次に、問題解決の視点で考えた時に、問題が解決しないことにより、かえって溝が深まる可能性も考えられます。
組織が抱える悩みというのは、一部課長によって簡単に解決できるものばかりでは無いはずで、また仮に解決できるにせよ簡単に即座に解決できるとは限りません。
つまり、問題解決という視点で見た場合に、1on1は高い可能性で機能しない運命が待ち受けているのです。
解決できる、解決しやすい問題に関しては、上記「その場で指導すれば良い」の通り、1on1でやる必然性があまりありません。
このため、普段から部下たちのことをしっかり見ている上司や、自走できる部下にとては、時間の無駄なのです。
双方疲弊するだけです。
適切に1on1を運用しようとすると、実施時間だけでなく、準備時間も必要であることは認識しなければなりません。
「コーチング」ではなく「ティーチング」が必要な場面は多いはず
上述の通り、コーチングは、実施する側、受ける側に一定の知識やスキル・経験があるからこそ成り立つものだ、と書きました。
この「一定の知識やスキル・経験」が、特に受ける側に無い場合、必要なことは「ティーチング」です。
「コーチング」は受ける本人が内に持っているもの（知識や経験のみならずマインド的なもの含め様々なもの）を引き出し、主体的に自己解決を促すための取り組みです。
そのため、受ける本人のスキル水準が低い場合は、きちんと具体のHowを教え込まなければいけないでしょう。
また、会社の業務の多くはスキルフル、キャリア的なものばかりでは無いはずです。
毎日、決まったタスクを淡々と効率的に処理するようなことが求められる業務は多いはずで、この役割においては、主体的なことは期待されていないはずです。
この役割の方々に対して、「コーチング」的1on1を実施することに、どこまでの効能が期待できるのでしょうか？
（この点は、役割の上下の話をしているのではなく、役割の性質の話をしていることは留意ください。）
加えて、何度も書いている通り、「コーチング」は主体的な自己解決を促すための取り組みであることを考えると、1on1の実施自体が矛盾をはらんでいることに気が付くはずです。
どういうことかと言うと、会社から1on1を促している、という時点で既に主体的ではない、といことです。
部下本人が1on1をしたい、というのならば、上司はそれを歓迎すれば良いだけのはずです。
それでは、効果的に1on1を運用するには、どのように行えば良いのでしょうか？
もし、1on1に取り組むのならば？
実施の前提条件
まず、会社が取り組んでいる事業や、従業員たちの属性に関して検討する必要があるでしょう。
事業からくる業務の特性が、タスク性や定型性の高いものでしたら、1on1は機能しづらいです。
新規事業への取り組みのような場合は、そもそもとして1on1が必要な人材を投入するのは失敗の可能性を高くするでしょう。
自走・爆走ができる人が適切なはずです。
これを踏まえると、事業特性として「ある程度軌道に乗った新規事業」「不備は多いもののある程度の形ができあがった業務」のような状況において1on1が機能する可能性が出てきます。
従業員の属性に関しては、部下側のスキル水準が一定以上であること（中途人材が中心か）、主体性・やる気があること、が条件となるでしょう。
制度として整えなければいけない事項
そのような前提条件が揃った上で、制度として下記を整える必要があるでしょう。
- 1on1の意義の説明
- 1on1の手順・方法など具体的なスキルに関する教育の実施
- コンテンツを一定程度用意する
- 仮にやるのなら徹底させる（忙しいからなどの理由で中途半端にさせない）
- 人事からのフォローを必須で行う（1on1の内容のくみ上げと、適切な現場フォロー）
加えて、1on1の結果として成果を出したのならば、上司部下共に評価に反映させ、報酬をあげていかねばならないでしょう。
1on1だけ独立した人事制度として存在していて、評価・報酬制度と連動していなかったら、白けるリスクが高まります。
対象人数を絞るのも手
アイデアベースで考えるならば、「外部セミナー手当」や「読書手当」のようなものを制定することも考えられます。
従業員自身で希望する「外部セミナー」や「業務に役立つ書籍」を選定し、購入します。
これに対して、「報告書」を会社に提出することにより、会社側はそのセミナー代金や書籍代金を補助する、という仕組みです。
多くの場合、この種の取り組みは、ほとんどの従業員が活用しません。
しかし、逆に考えると、自主的に行動する従業員を見出すことができます。
1on1をやる場合、この自主的に研鑽にはげむ人たちにフォーカスをあてて実施すると、高い効果を期待できます。
対象人数を絞れるので、負担も減らせます。
クロス・ミーティングも考えられる
また、クロス・ミーティングも可能性として考えられます。
他部署の部課長に1on1を実施してもらうのです。
これなら、部署間交流も図れると共に、普段接点のない双方だからこそ客観的に取り組めます。
ただし、これも双方に1on1のスキルがあることが前提です。
最後に
適切に機能する1on1を実施しようとするのは、非常に難しいことです。
制度として整えなければいけない事項が多くなりますし、また時間もかかります。
上司と部下の双方で取り組む意義を理解し、1on1を良くしていこう、という想いをもって、取り組んで行かなければなりません。
それができないのであれば、1on1はやらない方が良いです。
そして、その組織として1on1を良くしていこうとする取り組みができる人たちに、そもそもとして1on1が必要なのか？
これを考えると、どうしても、1on1って本当に必要なのだろうかと疑問に思います。