カテゴリー: IPO・バリュエーション

日本全体でリモートワークが進められています。
しかしながら、とある物の存在により、リモートワーク推進が妨げられています。
ハンコ文化です。
そして、日本はこのハンコ文化について国家レベルの利益相反の状態にあり、改善が進まない状態にあります。
ここでは、利益相反とは何か？なんでダメなのか？を解説していきます。

忙しい人向けまとめ

• 取締役が自分の利益のために、会社の利益を損なう取引を行わせることを利益相反取引と言う
• IPO推進上、証券会社や東京証券取引所の審査上、絶対に見られる領域
• 利益相反取引を行う場合、株主総会、取締役会設置会社の場合は取締役会にて承認をとらないといけない
• 日本のハンコ文化がリモートワークの推進を妨げている
• IT大臣ははんこ議連の会長も兼任しており、完全な利益相反の状態にある
• 会社のミッション・ビジョンといった本質的な所から離れてしまうため、利益相反の状態は排除しなければならない

利益相反取引とは

利益相反取引とは～IPO推進上マスト対応～

組織の構成員が、組織と組織の構成員の利益が相反する取引を、組織に行わせることを利益相反取引と言います。
特に、株式会社においては会社法という法律で明確に規定しており、取締役が会社の利益と相反する取引を行わないよう、ガバナンスを構築することを求めています。

なお、利益相反取引はIPO推進を行う会社において、証券会社や東京証券取引所の審査上、絶対に見られる領域です。
そのため、IPOを目指すならば、対応しなければいけない必須の事項となります。

会社法の規定

会社法の規定では、次の通りとなっています。

（競業及び利益相反取引の制限）
第三百五十六条

取締役は、次に掲げる場合には、株主総会において、当該取引につき重要な事実を開示し、その承認を受けなければならない。

一　取締役が自己又は第三者のために株式会社の事業の部類に属する取引をしようとするとき。

二　取締役が自己又は第三者のために株式会社と取引をしようとするとき。

三　株式会社が取締役の債務を保証することその他取締役以外の者との間において株式会社と当該取締役との利益が相反する取引をしようとするとき。

２　略

（競業及び取締役会設置会社との取引等の制限）
第三百六十五条

取締役会設置会社における第三百五十六条の規定の適用については、同条第一項中「株主総会」とあるのは、「取締役会」とする。

２　取締役会設置会社においては、第三百五十六条第一項各号の取引をした取締役は、当該取引後、遅滞なく、当該取引についての重要な事実を取締役会に報告しなければならない。

つまり、利益相反に該当しうる取引を行う場合には、株主総会、取締役会設置会社においては取締役会での承認が必要としています。
これにより、会社の業務を執行する取締役が、会社の利益に反して、その取締役自身や、取締役が関与する第三者の利益を図ることを防ぎます。

利益相反取引の事例

よくある典型例としては、会社が取締役に、もしくは取締役が会社に、何かしらの商品や資産を売却する場合です。
この場合、通常よりも商品や資産の売却代金を安く売却（もしくは高く買い取り）することにより、取締役の取り分（利益）が増える可能性があります。

この例では、会社-取締役の1対1の取引の図式ですが、会社-会社の場合もありえます。
例えば、会社Aのある取締役が、別の会社Bでも取締役を務めていたとしましょう。
この際に、会社Aと会社Bが取引を行う場合、この取締役にとって有利なように、会社間取引を操作する可能性が考えられます。

他には、取締役が個人的な借金をする際に、会社が保証をする場合も想定できます（間接取引）。

まず、これらが大前提です。

リモートワーク化を妨げているもの

それでは、リモートワークの話に移ります。

現在、リモートワークの推進が国や都によって強く推奨されています。
首相により、「オフィス出勤者の最低7割削減」が求められている状況です。

しかし、このリモートワークがある存在により妨げられているのが実態です。
それは、ハンコです。

高性能低価格のノートパソコンの普及や、クラウドサービスの浸透により、リモート環境でも多くの仕事ができるようになりました。
PDFで書類をやり取りし、印刷をせずに済む状況や、紙を不要とする文化も一般的になってきました。

それでも、どうしてもハンコという物理的な存在を無くし切ることは現実的に不可能です。
電子稟議は一般化しましたが、電子契約書はあまり使われず、契約書などは未だにハンコを必要とする商習慣になっています。
（自社が電子契約を導入しても、先方が同意しなければ成立しない。）
役所においても「印鑑証明書」というものが存在すると共に、役所への提出書類は非常に物理的なハンコを必要とするものが多いです。
（役所には、基本的に交渉事が通用しない。）
下記動画も参照ください。

そのため、今現代の状況を踏まえて、改めてハンコを不要とする商文化に、国策として変えて欲しいという要望が各所であがっています。
ハンコを押すためだけに出社しなければならない、という状況が現実として存在しているのです。

やっぱり利益相反はダメだ

ところが、我が国のIT大臣は、14日の記者会見にて、リモートワークの妨げになっているハンコ文化について、下記のように発言しました。

「民・民の取引で支障になっているケースが多い」
「民間で話し合ってもらうしかない」
「役所との関係ではそういう問題は起きない」

朝日新聞デジタル　IT相「しょせんは民間の話」　はんこのデジタル化　2020年4月14日

これに対して、ネット上では、怒りを通り越して完全に呆れた様子の反応が出ています。
上述の通り、実際、役所に提出する書類には多くの印鑑が必要ですし、各種の手続きで「印鑑証明書」を求められることも多々あります。
民・民で起きているからこそ、法令を含む社会制度全体で改善して欲しい、という要望も存在します。

さて、このIT大臣について、「日本の印章制度・文化を守る議員連盟」（はんこ議連）の会長を努めていることを、すでに多くの方がご存知でしょう。
このIT大臣は、2019年9月の就任会見にて、この兼任について問われた際、「（はんことデジタルが）共に栄えるためにはどうすればいいかということに知恵を絞っていきたい」と回答しています。

つまり、完全な、しかも国家レベルの利益相反の関係にあるのです。
IT大臣として、法令を含む社会制度全体でハンコ文化の改善が必要ですが、今このリモートワークが国や都から求められている状況でなお、利益相反の状態がある故に実行することができないのでしょう。
やはり、利益相反はダメです。
必要なはずのことが進まなくなります。

免責

なお、断片情報の所感故、上記14日記者会見について、全文情報が出たら、受け取り方が変わる可能性があることは留意ください。
加えて、私は別に政府批判をしたいわけでも無いことも留意ください。
同様に、関係各所の名誉棄損や営業妨害の意図も一切ございません。

IPOを目指すベンチャー企業は利益相反状態を排除しよう

上記の通り、利益相反は百害あって一利なしです。

会社の成長を妨げたり、業績面での実害をもたらしうる可能性があります。
IPO推進における、証券会社や東京証券取引所の審査で障害になります。
ガバナンスでヘッジをすることは可能ですが、そもそもとして、利益相反の状態を取り除けばヘッジが不要になります。

会社という物は、人間関係や感情などがどうしても渦巻くものです。
ですが、ミッション・ビジョンを見据えて考えた時に、本質でないものは徹底的に排除すべきでしょう。
繰り返しますが、やはり利益相反はダメです。

バリュエーションにおける用語で「プレ」と「ポスト」という言葉が出てきます。
わかっている人同士では何気なく使いますが、わかっていない人にしてみれば、不可解な用語でしょう。
ここでは、バリュエーションにおけるプレとポストについて解説していきます。

バリュエーションとは？

まず、バリュエーションとは、ある企業にどれくらいの価値があるのかを示した数値のことで、つまりは時価総額のことを意味します。
時価総額が高ければ高いほど価値のある企業、という理解になります。

企業のバリュエーションは次の式で計算できます。

バリュエーション（時価総額）　＝　発行済株式総数 × 一株あたり株価（発行価格）

これは、非公開会社（未上場企業）であろうと、上場企業であろうと、基本的には変わりません。
上場企業の場合は、株価が明確にあるため、発行済株式数に株価をかければバリュエーションが求められます。
上場企業においては、取引所が開いている時間において、株価は常に変動しますが、非公開会社（未上場企業）においてはそうはなりません。
ある調達ラウンドを終えた場合、次の調達ラウンドが行われるまで、バリュエーションは動きません。

プレとポスト

ベンチャーファイナンスの調達ラウンド（バリュエーションタームと言う）において使う用語に「プレ」と「ポスト」という言葉があります。

プレはプレマネーバリュエーション（Pre Money Valuation）の略、
ポストはポストマネーバリュエーション（Post Money Valuation）の略となります。

それぞれ、プレバリューやポストバリュー、ないしは何度も使っているように、単純にプレとかポストのように呼ばれます。

ここでは長いので、プレ、ポストと呼びます。

プレとは

プレとは資金調達前の企業価値、つまり新規投資がなされる前の時価総額のことを指します。
（企業価値と時価総額の違いについては、ここでは端折ります。）

上記で、バリュエーションの計算式を次のように示しました。

バリュエーション（時価総額）　＝　発行済株式総数 × 一株あたり株価（発行価格）

この計算方法はプレの計算方法となります。

そして、一般的にバリュエーションのという言葉を使う際は、プレのことを指します。
用語の使い方が曖昧なシチュエーションにおいては、「今の数字はプレ？それともポスト？」なんて会話が出てきます。

じゃあ、なんで一般的にバリュエーションはプレのことをさすのかというと、それは企業の現在価値をもって、投資家といくら調達するのかを交渉するからです。
企業の現在価値は、DCFやマルチプルを用いて算定しますが、この算定基礎となるのが事業計画です。
事業計画は資金調達前のものになるので、それを元に算定した企業の現在価値は、プレのことをさす形になります。

ポストとは

プレが資金調達前の企業価値のことをさすのに対し、ポストは資金調達後、つまりは新規増資により、新しいお金が入った後の企業価値のことを指します。

ここでプレとポストの関係を整理すると、下記のようになります。

プレ　＋　新規調達額　＝　ポスト

プレ　＝　発行済株式総数 × 一株あたり株価（発行価格）

繰り返しますが、調達ラウンドにおいて、企業が投資家と交渉をするベースはプレになります。
上述の通り、DCFやマルチプルで算定した企業価値を、投資前の発行済株式総数で割ることにより、一株当たり株価、つまり「発行価格（引受価格）」が決まります。

なお、ここでの発行済株式総数ですが、潜在株式（ストックオプションですね）全ての希釈化と、種類株式すべてが普通株式に転換した前提で計算します。

整理すると、次の計算式になります。

プレ　＝　希釈化後発行済株式総数　× 一株あたり株価（発行価格/投資時の引受価格）

計算例

例として、下記の条件でプレとポストを計算してみます。

プレ：50億円
発行済株式総数：10,000株
経営メンバーの持株比率：50％（5,000株）

引受価格　＝　50億円　÷　10,000株　＝　500,000円/株

調達額：10億円

新規の発行株式数　＝　10億円　÷　500,000円/株　＝　2,000株

ポスト：60億円
発行済株式総数：12,000株
経営メンバーの持株比率：41.7％（5,000株）

こうして考えると、結構簡単と感じるでしょう。

スタートアップ/ベンチャー企業が資金調達を行う上で避けて通れないのが「バリュエーション」です。
「高いバリュエーション」には分かりやすいメリットがある一方、デメリットもあり、このデメリットは顕在化した時に、想像以上に企業と経営者を苦しめます。
ここでは、適正なバリュエーションを考える上で重要なことを、多くの経営者が狙う「高いバリュエーション」の功罪の観点で解説していきます。

バリュエーションを高くすることのメリット

わかりやすいメリットの1つが「ダイリューション」を抑えられること、併せて相対的に多くの資金を調達できることにあります。

ダイリューションとは、「希薄化」という意味で、新株を発行するなどして、発行済み株式総数が増加すると、相対的に一株当たりの価値が低下します。
スタートアップ/ベンチャーにおいて気にしなくてはいけないのが、外部からの出資が大きいと、創業者の持株比率が少なくなってしまう点です。
持株比率が減ってしまうと、株主総会における議決権の割合が低下するため、経営をコントロールできなくなる可能性があります。

（ただし、こちらの記事でも触れましたが、経営のコントロール権は、あくまでも実績で得るのが本質なはず、という点は留意していただきたいです。本稿では、あくまでも純粋なメリット・デメリットとしてダイリューションに関して話をしています。）

また、ダイリューションが過度におきると他にもいくつか障害が起きえます。
創業経営者の心理的なもの（モチベーション）に影響が出る場合もありますし、その点を懸念して新規の資金調達のハードルが上がる場合もあります。
（スタートアップ/ベンチャーが成功する要因の一つに、創業経営者の「やる気」もあるため、そこが削がれることを投資家は気にする。）
また、スタートアップ/ベンチャーの大きな登竜門である「IPO」への障害になる場合もあります。
資本政策の段階ですでにIPOが失敗していた、という話は決して珍しくはありません。

つまり、このダイリューションを抑えられることは、バリュエーションを高くすることのわかりやすいメリットと言えるのです。

他には、バリュエーションがあがっていくことは、その時のモメンタム（速度感、勢い感などをボヤっと表現した用語）があるため、周囲から「イケてる感」を受けやすくなり、それによって資金や人が集まりやすくなる傾向もあります。
つまり、モメンタムがあることで、事業が成功しやすくなる場合もあります。

バリュエーションを高くすることのデメリット

デメリットとしては資本政策の硬直性が増すことにより、次の選択肢を狭めてしまう、もしくはハードルをあげてしまうことがあげられます。

まず、純粋に次の資金調達、「ラウンド」が難しくなります。
会社が常に右肩あがりに伸び続けているのならば良いのですが、そうそう都合よくは推移しないものです。
仮に事業そのものは順調に推移し、投資家の期待値を上回る、つまりバリュエーションを行う際においたマイルスストンをクリアし続けていったとしても、市況の変化、何かしらの不況によって自分たちのコントロール外の所でハードルがあがってしまうことも十分に考えられます。
そしてこれは、今現在のウイルス騒動により、多くのスタートアップ/ベンチャーが直面していることと思います。

資金が厳しい状況下においては、場合によってはフラットラウンドやダウンラウンドでもありがたい場合はありますが、既存の投資家がOKとしない場合や、新規の投資家が躊躇（遠慮とか諸々）して、そもそもラウンドに乗ってこない場合などは、決して珍しい話ではありません。
（議決権を3分の2以上グリップしていても、これまでリードインベスターを張ってくれた投資家が「ここで強硬するなら、二度と自分達はリードはやらない」なんて言われたら、現実的に強硬することを躊躇するのは創業経営者の立場として、おかしくない話です。「それなら新しいリードを探すだけ」というマッチョイムズも悪くはないですが。）

次にモメンタムの維持、より適切に表現すると期待値コントロールが難しくなります。
仮にバリュエーションがフラットラウンドやダウンラウンドとなった場合、これはわかりやすく周囲に対して「失速した」と受け止められます。
上述の通り、わかりやすく資金調達の難易度が高まるため、資金の面だけでも経営の局面は厳しくなります。
期待値を過度に高めることによって、様々な意思決定に現実的な制約や、心理的な制約がかかり、身動きがしづらくなってしまうこともあります。
また、これが資金調達などの話だけならば、まだ良いのですが（良くはない）、「失速」つまりモメンタムの毀損は、あらゆる所で負のスパイラルを生みます。

スタートアップ/ベンチャーは勢いがあるからこそ、ヒトモノカネが集まりやすいことは忘れてはいけないでしょう。
負のスパイラルに巻き込まれたスタートアップ/ベンチャーの惨状は、想像以上に厳しいものです。
落ち目の状況で待ち受けるのは、倒産か、最悪「リビングデッド」化することです。
なぜ、「リビングデッド」を最悪と表現したのか？

こちらの記事でも書きましたが、会社は、創業者と創業メンバーが「世の中に変革を起こしたい」からこそ創業したもので、つまりミッション・ビジョンが存在します。
「生存のため」だけに、経営の舵を切った結果として、これまで積み上げてきたものを失っては何が残るのでしょうか？
「リビングデッド」と化した企業は、もはやスタートアップ/ベンチャーではなく、ただの中小企業です。
そのスタートアップ/ベンチャーとしての存在意義は失われたと考えた方が良いでしょう。
つまり、様々なネガティブサイクルに巻き込まれた場合、想像以上の悪影響をまき散らすのです。

最後に、イグジットへの悪影響にも触れておきます。
この場合のイグジットは株式を手放すこと（売却）による、会社の売却のことです。
高いバリュエーションは、上述の通り、投資家たちの期待値を高めてしまうため、創業経営者が、もういい加減会社を手放したい、と思っても都合よくことが運ばない状況が考えられるのです。

バリュエーションに関してのバランス感覚

ここで改めてそもそもの話をしてしまうと、バリュエーションが高かった、低かった、という話は将来、蓋をあけてみてようやくわかるものです。
しかし、実際のバリュエーションの場面では、高いよね、低いよね、という感覚値的な話で語られます。
ですので絶対的な話では無いのは確かなのですが、このバリュエーションの話をする場面においては、最終的な決断をどうするかはともかく、「バランス感覚」は持った方が良いと考えます。

上述の通り、バリュエーションを高める事は、資本政策の硬直性を生み、次の選択肢を狭めるか、ハードルをあげてしまいます。
言い換えると、将来の自由と引き換えに、資金を得る、という意思決定で良いのか？（別に間違ってはいない）という話です。

フラットラウンドやダウンラウンドにより起きる負のスパイラルの影響は想像以上に厳しく、それが起きた場合に、これを乗り切る経営の胆力は相当なものになってしまいます（別の側面で言うと、これは一つのプラス効果とも言えるが）。
長期的な視点で考える上で、モメンタムの維持の重要性は考慮すべきでしょう。

スタートアップ/ベンチャー業界は、一見既成概念に囚われない世界と思いがちですが、保守的でセオリーに厳しいです。
バリュエーションを適正に保つことは、資本効率を高め、トラフィックを良くします。
無茶な調達にもならないので、ラウンドもスケジュール通りに運びやすく、社内がバタつくことも抑えられます。
マネジメントコストも低く保てます。
トータルとしてのバランス感覚を持ち合わせておくことは、長期的な成功確率を高めていくと考えます。

とは言え

ただ、これまでの話は、ラチェットなどの既存投資家を保護する条項をいれた優先株の契約でカバーができます。
一方、ダイリューションしてしまった場合、現実的にカバーすることは不可能です。
経営の意思決定は、ようはどんなリスクをとって、逆にどんなリスクをとらないのか？という話に落ち着きます。

ダウンラウンドによって発生する負のスパイラルは、極論、経営の胆力でなんとでもなります。
バリュエーションが高い低いの話は、つまるところ事業計画のおき方と、計画の達成度合いの話です。
これまでにない新しい何かを生み出そうとしているスタートアップ/ベンチャーが、常識的で蓋然性の高い考え方だけで、そのミッション・ビジョンを達成できるのでしょうか？

上述した通り、スタートアップ/ベンチャーが最も恐れるべきことは「リビングデッド」化（のはず）です。
（そしてこれは、「高いバリュエーション」によって起きやすくなるが、繰り返すが、極論、経営の胆力でなんとでもなる。）
バランス感覚は持ちつつも、やはり「高いバリュエーションを狙っていくこと」それ自体は一つの正義と言えるでしょう。

ベンチャー界隈に生息していると「カオス耐性」とう言葉をちらほら聞きます。
語呂感から何となく言わんとしていることはわかるレベルの意味合いの「カオス耐性」ですが、ベンチャー企業が求める資質として頻繁に取り上げられています。
ここではこの「カオス耐性」について整理してみることにします。

「カオス耐性」はベンチャー企業から求められている

ベンチャー企業は、顧客基盤も組織体制も整っていない、人もお金も無い無いだらけの組織である場合がほとんどです。
つまり「カオスな状態」にあります。
そのため、世の中のチャレンジをしている企業や経営者は、自分たちの会社が成長していくために必要な人材として「カオス耐性」の高い人を求めています。
これは私が勝手に言っているのではなく、たとえばここや、ここ、ここなど、複数の事例で語られています。

また、中には下記のような求人要件を見ることもあります。

必要スキル
【必須】
・コンサルティングファーム（戦略、会計、リスク、業務コンサル等）にてマネジメントのご経験がある方
・事業会社等にて新規事業立ち上げのご経験かつマネジメントのご経験がある方
【歓迎】
・海外交渉レベルの英語力
・カオス耐性のある方

つまり「カオス耐性」を持っている方は、ベンチャー適正が高い（はずだ）ということです。
では、この「カオス耐性」とは何でしょうか？
もう少し具体的に言語化を行っていきます。

カオス耐性とは具体的になにか？

各所で語られている「カオス耐性」や私自身の経験・考え方をまとめると、下記のように言語化できると考えました。

◆ 成果（もしくは成長）に対して貪欲であること
①圧倒的な成果を出す
②過去の事例に囚われない
③成果に天井を設けない
◆ 自発的にかつ主体的に動けること
④仕事を積極的に奪う
⑤良い質問をする
⑥不満は具体的に解決・改善する
◆ 会社のことを自分事化できること
⑦仕事に対して責任を持つ（仕事が終わるまで仕事を終えない）
⑧自分で稼ぐマインドを持つ
⑨社長（創業者）はスーパーマンでは無いと知る

一つ一つ具体的に見ていきます。

①圧倒的な成果を出す

ベンチャーという言葉ですが冒険（アドベンチャー）という意味を持っています。未知なる世界への冒険ですね。
顧客基盤は大体において脆弱ですし、社内の体制も大体において整っていません。
非常に多くの領域において「０（ゼロ）」から始め無ければいけません。

ようは、非常に倒産するリスクが高いです。

そのため、何にも優先して、顧客を獲得すること、事業運営に必要な資金をかき集めることが必要になってきます。
知名度0の会社が、この必要なことをやるにあたって、圧倒的な成果を出すことが必要です。
大企業に勤めている社員が出すよりも多くの成果です。

また、この成果を出すにあたって、世の中の動き、特に競合の動きには目を光らせなければいけません。
成果というものは絶対性もありつつ、相対性もあるからです。

もうこの世の中、100％完全に「今までに無い新しいビジネス」なんてものは存在しません（解釈にもよりますが）。
つまり、必ず競合がいる、ということです。
自分たちにとって120％の成果を出せたとしても、競合が140％の成果をだしたら、相対的に85％の成果になってしまいます。
競合が140％を成果を出したのならば、自分たちはそれ以上の成果を出していくことが必要です。

②過去の事例に囚われない

これは主に2つの観点があります。
1つは世の中の変化は速すぎるし、今やっていることが正しいとは限らない、という点です。
もう1つは前の所属組織のやり方や世の中の常識が、今の組織で正しいとは限らない、という点です。

ベンチャー企業は新しいことにチャレンジをしているので、当然にそのやり方も日々模索しながらになります。
一度こうだ！と決めたことをやり切るのは大事なのですが、朝令暮改も同時に大事になってきます。
それは冒頭にも書いた通り、世の中の変化が速すぎること、一度こうだと決めたことが正しいとは限らないからです。

そして、別の組織のベストプラクティスですが、それが今の組織にも適合するかどうか。
これはやってみなければわからない点があるので、とりあえずトライしてみるのは良いのですが、固執するのは非常に危険です。
ベストプラクティス、というのは人数規模や業種などに限らず、内部要因・外部要因含め、様々な環境要因によって成り立っている場合がほぼ全てです。
そのため、以前の組織のやり方が、今いる組織にとって良いとは限りません。

常識ですが、これは言うまでも無いかもしれません。
新しいことをやる、というのはつまりは非常識なことをやる、ということです。
常識に染まっていては、新しいものは生み出せません。
良い意味での非常識は推奨していきましょう。
ただし勘違いしてはいけないのは、この社会に生きる人間や働く上での常識、というものは当然に持っておくべきです。
ここで言っている良い非常識の意味をなんとなくでもわからない人は、ベンチャー適正が無いので、素直に会社を去りましょう。

③成果に天井を設けない

ベンチャー企業はありとあらゆるリソースが限られています。
そのため、あなたの成果や成長の限界が、会社組織の限界値となります。
つまり、自分自身のだした成果や成長に対して、決して満足をしてはいけない、ということです。
常に高い理想をもって、昨日より今日、今日より明日、というマインドでより高い成果を、より高い水準への成長を目指しましょう。

大企業はリソースもあり仕組みも整っており、商品力・知名度・ブランド力も非常に高いものを持っています。
そしてベンチャー企業は、大企業が持っているものを持っていません。
当たり前に想定できる水準の成果、成長では到底大企業には太刀打ちできません。
大企業が今まで提供してきた既存のサービスに対する期待値を上回る、圧倒的な成果を出し、成長し続ければ、いつかは自分たちが大企業に成長できるはずです。

大企業も最初は0からスタートしたベンチャー企業だったはずです。
そのベンチャー企業には、常に高い水準で成果を出し成長し続けた、「誰か」がいたからこそ、今の大企業が存在するはずです。
この「誰か」にあなたがなるのです。

これは一見難しいように見えますが、言うほど難しくは無いと考えています。
性格の悪い書き方に読めてしまうかもしれませんが、ちょっと考えてみて下さい。
大企業に勤めている人たちがどんな人たちか？
、
、
、
そう、普通の人たちです。

あなたも普通の人ですが、大企業に勤めている人も普通の人たちです。
では、勝負をわけるのは何でしょうか？
それは掲げるミッション・ビジョンに対する強い想いであり、圧倒的な成果を望む気持ちであり、常に成長したいという貪欲な姿勢だと考えます。
あなたの想いと行動が本物であるのならば、たとえ無い無いづくしのベンチャー企業であったとしても、大企業と対等に渡り合えるはずです。

④仕事を積極的に奪う

ベンチャー組織はリソースが限られているのにも関わらず、やらなければいけないことが膨大にあります。
経営者や先輩社員たちは当然にそのやるべきことに忙殺されています。
大体の場合において、新しいメンバーに手とり足とり、仕事を教えている余裕は無いでしょう。
もし、言われたこと、与えられたことしかやれない指示待ちの姿勢であるならば、すぐに改善するか、会社を去りましょう。

ベンチャー企業においては、自分がやるべきことは自分自身で決める姿勢が大事です。
そしてリソースは限られているので、適切に優先順位をつけて、抜け漏れないようにToDoを自分で管理し、効率的なやり方を自分自身で模索できる能力も必要です。
つまり、「自発的」にかつ「主体的」に動く、ということです。
これらは、あなたの価値を示すものになるでしょう。

難しく聞こえるかもしれませんが、これも思うほど難しくないはずです。
経営者や先輩社員は多種多様な仕事に忙殺されていて、誰かが自分の仕事を奪ってくれるのを、心待ちにしているはずです。
そして、経営者や先輩社員が抱えている仕事は、必ずしも彼ら彼女らが得意ではない仕事が含まれているはずです。
その組織に採用された、ということは何かしらの強みや得意な領域があるからこそだと思います。
その自分自身の強みや得意な領域で、経営者や先輩社員が抱えている仕事を奪ってしまえばいいのです。
非常に喜ばれるでしょう。

⑤良い質問をする

自発的にかつ主体的に動き、経営者や先輩社員の仕事を奪うのは大事ですが、奪い方には注意が必要です。
引継の話です。
忙殺されている人から仕事をとるにせよ、何かしらの引継は必要です。
この際、具体のHowを相手に求めてはいけません。
相手にしてみれば、その具体のHowを説明して引き継いでいる時間があるのならば、自分でやった方が速いからです。

中には懇切丁寧に具体のHow説明してくれて、寄り添ってくれる方もいるかもしれませんが、それに期待してはいけません。
ベンチャー企業に勤めている方々は若い方が多く、大体の場合においてマネジメント経験や人を教育してきた経験が乏しいことが多いです。
ですので、愚かな質問（具体のHow）を投げかけると、冷たく扱われてしまうでしょう。

経営者や先輩社員から聞くのは、大枠の考え方や方針にとどめ、その後は過去の資料や成果物を自分自身でしっかり読み込み、「どうあるべきか？どうしたいか？そしてそれらのためにどうすればよいか？」を自分の頭で考えましょう。

その上で、この自分の頭で考えた「どうあるべきか？どうしたいか？そしてそれらのためにどうすればよいか？」を経営者や先輩社員にぶつければよいのです。
これは良い質問ですので、きっと良い壁打ち相手になってくれるはずです。
高い評価ももらえるでしょう。

⑥不満は具体的に解決・改善する

基本的に不満を持っていない人はいないと思います。
そして、ベンチャー組織のような所ですと、人より不満を多く持ってしまう場面も多いでしょう。
それは決して悪いことではありません。
不満は発明や改善の母だからです。

ようは、その不満を不満のまま終わらせるのでは無く、具体的なものとして言語化して、解決するなり、改善するなり、逆に無視をするなりをするべきだ、ということです。
文句を言うのは別に悪いことでは無いですが、生産性は無いです。
もう一度書きますが、不満があるのならば積極的に、解決するなり、改善するなり、スルーするなり、をしましょう。

ベンチャー組織は至らないことが大勢あるはずで、それは仕方が無いことです。
この点を「宝の山」と見えなければ、良い悪いでは無くアンフィットですので、会社を去るべきでしょう。

もう一点付け加えると、ベンチャー企業の経営者（創業者）は大なり小なり変な人です。
変な人でなければ、わざわざ新しいことをやろうとなんてしないでしょう。
また、経営者というものは非常に忙しいです。
つまり、大体において経営者の考えていることなんて簡単には理解できないですし、経営者も社員に理解してもらえるようコミュニケーションを取ることが難しいです。
ですので、もし、経営者の考えていることがわからなくなったり、方針が納得できないものだったら、積極的に聞くべきでしょう。
経営者という生き物は、大なり小なり自分のやっていることや考えていることを他者に知ってもらいたいので、聞けば忙しい中でも時間を作ってくれるはずです。
もし、そういうことに真剣で無い経営者でしたら、素直に会社を去るのも選択肢でしょう。

⑦仕事に対して責任を持つ（仕事が終わるまで仕事を終えない）

ベンチャー企業の従業員数は、大体において少数です。
そのため、一人が担当する範囲や業務量は、大企業に比較して、相対的にインパクトが大きいです。

何を言いたいのかというと、何かしらの都合で仕事を休んだり、定時に帰りたい・オンオフを切り替えて土日は仕事のことを考えたくないというマインドを持ったりすると、会社に与える影響が大きくなります。

これは何も滅私奉公をせよとか、昨今の働き方改革に逆行する動きをせよとか、そのようなことを言っているわけではありません。
ベンチャーというものは不安定なものなので、大口の受注が突然はいったり、逆に重要顧客の解約などがはいったりします。
土日や深夜にトラブルが発生して、緊急対応をしなければならない状況も、限られたリソースの中で発生したりするでしょう。
当たり前ですが、ベンチャー企業で突然に発生した何かをスルーし続けると、倒産します。
ですので、ベンチャー企業でがっつり働いている人たちは、土日も関係なく夜遅くまで働いているのです。

休むなら休む、早く帰るなら早く帰るで、何かが発生したとしても大丈夫な体制や仕組みを構築する必要があります。
しかし、大体においてそれは難しいです。

最近は、大企業と変わらない、場合によっては大企業より労働環境が良好なベンチャー企業も増えては来ていますが、そこに期待をしない方が良いでしょう。
休みたい、早く帰りたい、という考えを持っている人は、能力不足だとか悪だとか言っているわけではなく、単純にアンフィットなだけですので、それが可能な大企業（希望とフィットする企業）に行くべきです。

⑧自分で稼ぐマインドを持つ

何度も書きますが、ベンチャー企業はリソースが限られています。
顧客基盤も不安定なので、売上も大企業に比較すれば、吹けば飛ぶものでしょう。
「誰かがやってくれる」的なマインドは極めて危険であり、組織にとって有害です。
自分で自分の食い扶持を稼ぐ位の気持ちが欲しいです。

これは何も、セールス担当で無い人間も案件をとってこい、という話ではありません。
各人に任せられた、もしくは自分自身の信念に基づいてやるべきだ！と思ったことを、やり切りましょう、高い水準で完遂しましょう、ということです。

アニメの話なのですが、好きな言葉があります。

「我々の間には、チームプレーなどという都合のよい言い訳は存在せん。有るとすればスタンドプレーから生じる、チームワークだけだ。」

攻殻機動隊 S.A.C.　公安９課　荒巻大輔のセリフ

これこそがベンチャー企業が求めるハイパフォーマンス集団のマインドであると考えます。

そしてもう１点。
会社は出資者（株主）によって、その存在が成り立っています。
つまり、誰かがお金を払っているのです。
この誰かは、創業者であったり、シードステージの時に支援するエンジェル投資家、ある程度母体ができてきた時に出資してくれるベンチャーキャピタル（VC）、シナジー効果を求める事業会社などです。
会社はストレートに言えば、出資者（株主）のものです。
社員や顧客のものではありません。
（勘違いが無いように補足すると、会社は社員・顧客・社会などの取り巻く全ての人たちのものである、というマインドを持つのは大事です。）
出資者（株主）の期待に応える責務が企業にはあります。
もしあなたが、より高い次元での仕事を望むのであるならば、この点も意識する必要があるでしょう。

⑨社長（創業者）はスーパーマンでは無いと知る

日本のベンチャーエコノミクスの成長は著しく、非常に若い方たちが果敢にチャレンジをするようになりました。
ベンチャー企業の経営者には、20代30代の方も大勢いらっしゃいます。
中には、どこかの企業に就職することなく、大学などなどを卒業後、起業している方もいらっしゃいます。
そのチャレンジ精神は非常に尊敬に値します。

ここで大事なのは、彼らも普通の人たちである、という点です。
これは彼らを卑下するような話ではありません。
普通の人が、「こういう世の中を実現したい！」という熱い想いをもって、リスクを承知の上でチャレンジをする。
この想いに共感した、同じく普通の人たちが集ってベンチャー企業ができあがります。
ここに（組織運営上の関係は別として）上下関係は無いはずです。
同じ想いを持つ同士として、共に戦っていきたい、という考えを持つのが良いでしょう。

そして、経営者は決して万能な存在ではありません。
わからないことだらけでしょうし、日々悩み、会社の行く末がどうなるか不安で一杯なはずです。
当たり前なのですが、20代30代の若者がどんなに努力していたって、その知識や経験がどこの誰よりも優れているということがあるはずがありません。
だからこそあなたがいるのです。
あなたの強みや得意なことの何か一部は、経営者より優れている所があるはずです。
その強みや得意なことでもって会社に貢献し、自分の想いを叶え、ミッション・ビジョンを実現していく、これこそがアドベンチャー（冒険）だと、私は考えます。

最後に

さて、これまで「カオス耐性」を良しとする前提で書いてきましたが、これは一つの価値観です。
一人ひとり異なる価値観を持っているはずで、喜びのありかた、幸せのありかたは異なるはずです。
もし、「カオス耐性」をもっているのならばチャレンジをすることは、あなたに幸せをもたらすでしょう。
逆に、憧れだけでベンチャー企業に飛び込むのならば、それはきっと双方にとって不幸な結果につながるはずです。
このテキストが誰かにとっての指針になれば幸いです。