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仕事はあくまでも能力や成果で評価すべきで性別で差別するのは良くない。
この認識は、多くの方が同意することでしょう。
そして、「自分たちの職場は男女平等で差別などない」と思っている方も多いかもしれません。
しかし、その認識は危険かもしれない、という研究があります。

性差別は、「無い」と思っている人によって引き起こされている可能性

英エクセター大学の研究チームは、性差別（ジェンダー・バイアス）について、その意識との関連を2つの調査を通して調べました。

対象は、獣医師の専門家です（英国獣医師会での調査となった研究）。
イギリスの獣医学の分野では、論文公表の10年以上前から女性の数が男性を上回っており、女性の能力が不足している、という偏った認識は消えている、と考えられています。

1つ目の調査では、参加者に対して職場での性差別の経験についてヒアリングが行われました。

その結果、女性は男性よりも差別を受けたと答える人が多く、また、同僚から自分の価値を認められた経験が少ないことがわかりました。

2つ目の調査では、管理職を対象に、架空の業績評価を与えた上で、とある獣医師について評価をする実験が行われました。
業績評価は全員に同じものが渡されましたが、獣医の名前はマーク（男性名）とエリザベス（女性名）のどちらかになっています。
管理職の方は、獣医のパフォーマンス/能力を評価し、この従業員が自分の診療所にいた場合に提案する給料を示します。

この結果、性差別（ジェンダー・バイアス）は、「自分たちの職場は男女平等で差別などない」と考えている人たちによって起きている可能性が示唆されたのです。

その影響は年収相当で8％

まず、自分たちの職場について、性差別があるか否かについて、次のような認識を持っていました。

40.6％の方が「まだ性差別がある」、44.5％の方が「性差別はない」、15.0％の方が「わからない」。

全体の評価としては次のような結果で、マーク（男性）を高く評価する形となりました。

この報酬（給料）への影響額は約8％の差で、時給換算約2ドル、これが2,000時間に渡って影響する形になります。

この結果の恐ろしい点が、上述の通り、「自分たちの職場は男女平等で差別などない」と考えている人たちによって起きている可能性が示唆された点です。

8％のギャップの主な要因は、「自分たちの職場は男女平等で差別などない」と考えている管理職となっており、差別はまだ存在している、と考えている管理職はほぼ同等の報酬（給料）を提示していました。
そして、ギャップの要因となっていた管理職は、女性に管理職としての責任を与えることを奨めず、傷心の機会を与えることもしませんでした。

これらの結果は、管理職自身の性別、管理職としての経験年数、職業経験年数、そして性差別的信念を支持しているか否か、という要因について調整しても同様の結果となりました。

この研究はイギリスの獣医学/獣医師の領域で行われたものですが、他の国、他の多くの職場でも起きている可能性があります。

特に、女性の活躍について推進し、努力している企業ほど、性差別（ジェンダー・バイアス）が解決されているはずだ、と認識されている可能性があり、リスクは高いと認識した方が良いでしょう。

差別というものは、根強く残る可能性がある、ということを認識し続けることが重要と考えられます。

誰か他人が痛いと感じている時、例えば注射をされているような場面の時、あたかも自分自身が注射をされているかのように痛みを「共感」することはありませんか？
人には、他人の痛みを「共感」する機能が備わっています。
しかし、経験値が豊富である程、他人の痛みに鈍感になっていく可能性があります。

痛みを感じていないと“思っている”時、「共感」が下がる

カリフォルニア大学の研究チームは、被験者に鎮痛剤の偽薬（プラセボ鎮痛剤）を与えた状態で、自分自身が痛みを感じた前提で、他人の痛みを評価する実験を行いました。

被験者は、プラセボ鎮痛剤を投与された後、電気ショックによる刺激が与えられ、痛みの度合いがMRIにより評価されました。
その後、他人が痛みを感じる場面を見せられ、痛みへの「共感」度合を同じくMRIにより評価されました。

その結果、プラセボ鎮痛剤でも、自分自身が感じる痛みの度合いは減少すると共に、他人の痛みへの「共感」も減少することが示されました。
（プラセボ鎮痛剤により、自分自身が感じる痛みが減ることは、従来からわかっており、この研究では「共感」にもプラセボ鎮痛剤が影響を与えるか否かが調査された。）

続いて、“鎮痛剤の効果を打ち消すとされる本物の薬”が投与され、同様の実験が行われました。

その結果、プラセボ鎮痛剤の効果が逆転し、他人の痛みへの「共感」が元に戻ることが示されました。

つまり、自分自身が感じていると“思っている”痛みの度合いと、他人の痛みへの「共感」は関連性が高いと考えられるのです。

（人は、他人の感情を、自分自身の脳の中でシミュレートすることによって「共感」することができる。実際、痛みを感じる脳領域が病気や怪我等で損傷をしている方は、他人の痛みへの「共感」度合が低いことがわかっている。つまり、社会において、何かしらの断絶が起こっている場合、相手方、もしくは自分達側が痛みに対して鈍感になっている可能性が考えられる。）

公平か否かも「共感」に影響する

もう一つ、ロンドン大学の研究チームが行った別の実験も紹介します。

この実験は、いわゆる「順序型囚人のジレンマ」です。

2人一組でペアとなり、お金を渡すか渡さないかを相互に決める実験が行われました。

1人目が本物の被験者で、まず相手方にお金を渡すか渡さないかを決めます。
2人目が“サクラ”で、本物の被験者が渡したより少ないお金を返す役割が与えられています。

この“サクラ”は2パターン、設定がされました。
具体的には、①お金を返す役割、②全くお金を返さない役割、です。

①は公平グループ、②は不公平グループ、という設定ということですね。

その後、場面を移して、2人目の“サクラ”に電気刺激を与え、その痛みを感じている様子を1人目の本物の被験者が見て、痛みへ「共感」度合がMRIにより評価されました。

その結果、①の公平グループでは、“サクラ”に対して「共感」していたのに対して、②の不公平グループでは「共感」度合が大きく減少していたのです。
（なお、女性の方が、相手が不公平であっても、多少は痛みに対して「共感」していた。）
また、他人への懲罰感情と関連する脳領域が活性化していたことも示されました。

不公平な相手に対しては、別の感情も入り、痛みへの「共感」が減少する、ということですね。

経験値が豊富である程、他人の痛みに鈍感になるかもしれない

これらの研究を通して考えたのが、タイトルのとおりのことです。

ビジネス経験が豊富で、実績を出しているほど、これまで受けて、そして乗り越えてきた痛みの数と量、質は非常に多いはずです。
また、乗り越えてきた分、これまで受けてきた痛みレベルだと「へっちゃら」になっていくものです。

そして、人は「自分ができたんだから、これくらいできるでしょ？」と他人に要求しがちです。
（酷い場合には、無意識的に「自分が味わってきた苦労を、お前も味わえ。」と復讐感情を何故か部下に向ける人もいる。）

つまり、「経験値が豊富である程、他人の痛みに鈍感になる」可能性がある、ということです。
（もしかしたら“サイコパス”は後天的でも生まれるかもしれない。）

これは、リーダーシップ上の問題があります。

基本的に人は、自分に「共感」してくれる人のことを好む傾向があります。
仮に上司が自分に「共感」せず、「この程度のこと、大したことないよ、何言ってんの」と対応してきたら、どう感じるでしょう？
長期的目線で考えた時、マネジメントが崩壊していく姿が容易に想像できるはずです。

上に立つ人は、この「痛み」と「共感」の話について理解しておく方が安全だ、ということを認識しておくと良いでしょう。

文字通りはじめてマネジメント職につく新任マネージャーを任命する場合、どれだけの部下をつけるのが最適でしょうか？
はじめてのマネジメント職だから、１人でしょうか？
実は、これは失敗のリスクを高めます。
最適な人数は３,４人です。

はじめてだからと言い、部下１人で起きること

新任マネージャーにつける部下の人数が１人の場合、失敗のリスクが高まるのですが、その理由は端的に言うと「部下ガチャ」の影響を大きくうけるからです。

はじめてだからと言い、部下１人とすると次のようなことが起きます。

• 上司の諸々の情報源や判断、そしてそれらからアウトプットされる成果が部下１人の影響を大きく受ける（部下のあげる現場情報が１人、つまりn=1であり、偏ったものになる。部下の報告が正しいかどうかの検証が困難になるし、悪い情報等もキャッチできる可能性が大きく下がる。）
• 部下１人に依存している状況だと、その部下に対して適切なフィードバック、特にネガティブなフィードバックができなくなる可能性が高まる
• 部下の人数が少ないが故にマイクロマネジメントに陥る可能性が高まる
• 部下は「同僚」がいないが故に孤立しがちになる
• 仮に部下が退職した場合にチームを失うことになる

つまり、経験の浅い新任マネージャーに対して、マネジメントの練習だと言って１人だけ部下をつけるのは却ってリスクを高めるのです。

新任マネージャーに部下をつける際の注意事項

それでは、組織や人事部門はどのようにすれば良いでしょうか？
２つのポイントがあります。

部下１人は避ける

まず、新任のマネージャーに対して、部下は複数人つけるようにしましょう。
具体的には3,4人です。

いわゆる“スパン・オブ・コントロール”、マネジメントの質を保てる限界ラインが約7人前後と言われていますが、その意味で中間の3,4人は丁度よい塩梅です。

どうしてもつけられる部下の人数が限られている場合には、極力早期に改善できるよう、人の手配を行いましょう。

新任マネージャーの専門性の確認

次に、新任マネージャーがそのドメイン領域において、一定の専門性を有しているかどうかは判断した上での任命としましょう。

その領域の専門家であれば、部下の人数が仮に少なかったとしても、その報告の検証は可能になってくるはずです。

マネージャーも部下も、そのドメイン領域において専門性が無い、というシチュエーションは極めて失敗のリスクが高まります。

理想としては、新任マネージャーに対しては3,4人の部下をつけた上で、いずれも一定の専門性を有する状態、と言えます。

現場現実のビジネスで、この理想状態を最初から実現するのは困難かもしれません。

しかし、経営や人事部門は、このような理想状態に近づけるための組織作りを行うべきですし、それが重要なミッションの一つと言えるでしょう。